2017年1月24日 更新

毎日子どもの送り迎えをし、仕事の成果も出す部長ってどんなヒト?〜イクボスアワード受賞 P&G鷲田さんの働き方革命

仕事の成果はかけた時間に比例する、人には仕事を任せられない――、そう考えていた鷲田さんは、40代で子どもができたことをきっかけに、部下にどんどん仕事を任せ、自身は家庭での時間をたっぷり持てるようになりました。そのような発想と行動の大転換は、なぜ、どうやってできたのでしょうか?

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毎日子どもを幼稚園に送迎するイクメンであり、かつ部下一人ひとりの個性を把握し、効率を意識したマネジメントで組織としての結果も出す、そんな働き方が評価され、厚生労働省の「イクボスアワード2016」でグランプリを受賞したP&Gジャパンの鷲田淳一さん(経営管理本部 アソシエイトディレクター )。実は、子どもが生まれる前は相当な「仕事人間」だったそう。

仕事第一だった鷲田さんは、どのようにして自分と周囲を変えていったのか? 12月18日にハフィントンポスト日本版が開催した「Work and Life これからのダイバーシティ――子育て・介護・働きかた」での、竹下隆一郎ハフィントンポスト日本版編集長との対談の様子をお届けします。

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土日も働く仕事人間が、子育ても家事も率先してやる家庭人に

竹下: P&Gさんは1992年から女性活躍推進などを積極的に始め、今年はダイバーシティ&インクルージョン啓発プロジェクトを立ち上げられ、この度「東京都女性活躍推進大賞」受賞と、すごく先進的な企業さんですごいなと思っちゃうんですけど……、鷲田さんはすごい人なんですかね?

鷲田: 普通の人です。

入社した頃は、「仕事人間」というのが一番簡単な形容だと思うんですけども、生活の中で、基本的には仕事が優先事項ナンバーワン。だからどんどん仕事を引き受けて、時間をかけ、残業もしたし、土日も働いたし、知識をつけようとビジネススクールにも行って。仕事で成功するためにできるありとあらゆることを、全部やったような気がします。

仕事の幅、自分の成果を多くしようと思ったら、時間と比例するという発想しかなかったので、どんどん時間をかけて働いたというのが(当時の)自分なんですよね。

最近になって妻が、「あの時は嫌だった」というようなことを言ってるんですけれども、妻との時間を若干犠牲にした部分もあったかなというふうに思います。そういう働き方をしておりました。

竹下: そんな仕事人間だった鷲田さんは、今はどんな働き方を?

鷲田: 4歳になったばかりの子どもを、朝は幼稚園に送って、夕方迎えに行く。これを毎日やっています。家事もできる限り……というよりも、かなりやっていますね。物事をパッパと終わらせたいタイプなので、誰から言われることもなく家事もやって、自分で言うのもなんですが、子どもの寝かしつけもうまくできるので、一緒に寝ます。(仕事人間だったときとは)真逆ですね、本当に。

竹下: 子どもさんと接するのって、楽しいですか?

鷲田: めちゃくちゃ楽しいですよ! 子どもの成長ってすごいんです。四六時中かかわっていると、毎日変わっていくんですよね。昨日できなかったことが、今日できる。知らない言葉をどんどん覚えてきて。最近は電車が好きで、4歳ながらに「これ乗りたい、あれ乗りたい」と言います。N700系とか、東北新幹線のE1系、E2系とか、全部判別できるんですよ(笑)。

そういう子どもの成長を見ながら、大変なところもあるんですけど、すごく楽しんでます。子どもさんと接しないお父さんはもったいない。本当にもったいない。だから、そういうことができる生活というか、働き方にしたいなと、強く思いますね。

子どもとの時間を確保するため、やむを得ず部下に仕事を任せたら……

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竹下: 私も8歳の息子がいて、今日は会場に妻が来ているので「お前が言うな」と思っていそうですが(笑)、「ダイバーシティが大事です」と言いつつも、難しいじゃないですか。理念はすごくわかる。日本の人口は減っている。女性が活躍しなきゃいけない。だからダイバーシティが大事だと。ただ仕事に導入するというのは大変なことだと思うんです。

鷲田さん、どういうふうに以前の仕事人間から、今のようなイクボスというかイクメンに変わったんでしょうか?

鷲田: 先ほど言いましたように、(仕事の成果や実力は)時間と比例すると思ってたんですよ。それってね、絶対に限界がくるじゃないですか。だって、残業します、土日働いてます……、じゃあ次にくるのってなんですか? お風呂の時間削るとか、睡眠を削るとか、そういう方向にしかいかないんですよね。それがもう分かっていて、モヤモヤしていたんですよ。

そんな折、アメリカで働いたりという経験をさせていただいて。アメリカでね、僕は6時に退社してたんですよ。ラストです。駐車場の中に自分の車がポツンとあってね、6時なのに、この寂しさ! シンガポールで働いた時も、同じようなことがありました。部下の働き方を見てると、誰も時間と比例した考え方をしてる人っていないんですよね。なぜ自分だけが、そんな働き方をして成功しようと思ってるのかって、すごくモヤモヤ感がありました。

40代で子どもが生まれて、すごく熱望していた子どもだったので、なんとか子育てに関わろうと。そうするともう時間がないんですね。根本的に考え方を変えないと破滅の道だ、行き詰るなと、すごく思ったんですよ。

もともとの自分の働き方を考えますと、やっぱり自分で全部やろうと思ってたんです。傲慢だったんだけれども、当然自分ができると思っていて、重要な仕事に関しては全てに絡もうとしていた。それでは、時間が足りなくなりますよね……。部下のことをうまく使っていたかというと、多分ノーだったと思います。

でも発想を変えて、部下に任そうと。もう任せるしかなかったんですよ。破滅の道を進んでいた自分に子育てがプラスされるとね、残るのは睡眠時間が極端に減るということしかない。これではダメだなと思って、部下にどんどん任せてみたんです。そうしたら、やってくるんですよ。すごいな! と。

それは当たり前で、特に弊社はベストの人材を採用しようと、非常に大変な採用のプロセスを踏むんです。優秀な人が入っているはずですよね。部下がやってきたものが結局自分に返ってくるので、どのように部下を活かすのかっていうのが、上司の役割だということに気づいたんです。それで、もしかしたら子育てと仕事が両立できるんじゃないのかと。基本はそういう発想で、部下を活かそう、部下を輝かせるためにはどうしたらいいのかという発想に転換しました。

部下一人ひとりの違いを見ることで、信頼して任せられるように

竹下: 任せるというのは、勇気が必要でしたか?

鷲田: 正直、止むを得ずという部分があったので、勇気とか言ってる場合じゃなかったんですよ。

ただ、そういうことをやって分かってきたのは、やっぱり一人一人違うんですよね。強み弱み、全員違います。例えばある人はルーティンワークがすごく好きで、任せれば何も言わなくてもきっちりやってくる。あるいはルーティンワークは、あんまり得意ではないけれども、創造的な仕事をさせるとピカイチ。だから僕が全然考えつかないような新しい考え方を、どんどん出してくる。タイプがあるって分かってきたんですよ。

野球と同じだなと。1番バッターから打順があるじゃないですか。1番バッターは4番にはなれない。じゃあ4番が一番偉いのかっていうと、全然偉くないですよ。なぜなら、1番が出塁しないと打点が稼げないから。だから、一人一人役割があって、その役割がすごくいい形で発揮された時に、チームとしてのアウトプット、仕事に置き換えるなら自分の部署のアウトプットというのが、最大化されるんじゃないかなと、こういう発想になったんですよね。

だから、時間をかけて一人一人の部下を理解する、ということをやりだしたんです。

「あなたの仕事の中での目標ってなんですか?」「どういうことをやってる時が幸せですか?」「なにが得意ですか?」「あなたの強みはなんですか?」「あなたの弱みはなんですか?」と、こういうことを全部理解していって。そうすると、こういう仕事はこの人に任せておくと、多分やってくるだろうとか、分かってくるんですよ。自信を持って任せられる。かつ、その中で分かったのは、もともと僕は部下をあんまり信じてなかったと思うんです。信じることですよね。「部下はやってくるんだ」というところからスタートし、安心して(待って)いるようにしています。

もちろん、だからこそ言葉を尽くさないといけないので、非常に頻繁な面談をして、その中で仕事の進捗状況とか、キャリアの話をするようにしました。

竹下: 面白いですね。ダイバーシティの議論をするとどうしても、「それは理想論だ」とか、「その分生産性が落ちるんじゃないか」とか、あるいは「上司が早く帰った分、部下に仕事が押し付けられて、かえってチーム全体の負担が増えるんじゃないか」という偏見というかイメージもあるんですけど、その全く逆ということですね。

鷲田: すごく単純な話ですけど、やっぱり一人一人違うんですよ。それを一括りに「部下」というふうに考えるのではなくて、一人一人という視点からスタートするとね、そんなに難しいことはない。だからダイバーシティというのは、「当たり前の世の中」みたいな、そういう発想に至ったんですかね。

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「あなたにとっての仕事の意味」が伝わると、部下は活き活きする

竹下: 任された部下の方々は、どんな反応だったんですか?

鷲田: 直接聞いたわけではないんですけれども、ものすごく活き活きとして見えるんです。要するに提案が増えてくるんですよ。

任せる時に、なぜあなたにその仕事を任せたのかっていう理由を説明するんです。「なぜ私はあなたを選んだのか。こうこうこうだから。これがあなたの成長に繋がるように」、とかね。

そういうふうにきっちりと説明をすると、彼らは応えてくるんですよね。応えてくる度合いとか、目の輝きを見ても、やっぱり積極的なんですよね。

それから、等しく部下を扱うようにしたんです。例えば、位とか経験年数とかに関係なく等しくビジネスの状況などを全部伝えるようにしたので、「なぜ私がこの仕事をしてるのかよくわかります」といった声をたくさん聞いています。

竹下: どうしても日本の会社は、新卒一括採用をして「なんでも屋さん」をたくさん作って、その分誰に何を振っても何でもできる。ただ、一人の人間として見ないで、ひとつの塊として見ていた部分があると思うんですけど、一人一人違うという、その転換はすごく面白いなと思いました。

鷲田: 考えてみれば当たり前だと思うんですよね。SMAPの歌にもあるじゃないですか。「一人一人がオンリーワン」。やっぱりそういう社会になっていかないといけないですよね。

妻に言われて気づいた、イクボスは「当たり前に近づいただけ」

竹下: 奥様は、鷲田さんの今のお仕事のされ方などを見て、どんな反応なのかも、ぜひ教えていただければと。

鷲田: 本当はもっと喜んでほしかったんです。

竹下: 喜んでないんですか?

鷲田: イクボスアワードのようないい賞をいただいて、こういう場に出ることもちろん喜んでいるんですけど、彼女はちょっと鋭くてね、「当たり前のところに近づいたんじゃない?」って、そういうことを言ったんですよ。一人一人に対して違った扱いするって、当たり前じゃないですか。もし子どもさんがいらっしゃれば、皆さんもそういうふうにするし、たまたまそこに近づいただけなのかな、ということがひとつ。

もうひとつは、これも鋭いなと思ったんですけど、「あなたが女性だったらイクボスアワード取ってましたか?」と。そう言われて、男性だから取れたっていう部分もゼロではないと思ったんです。イクボスをやられてる女性の方、たくさんいらっしゃると思うんですよ。本当に仕事と家庭を両立させようとすごく頑張ってらっしゃる方もいる。「その人達みんな、イクボスじゃないですか」ということを言いたかったんだと思うんですよね。

だから、僕もあまり浮かれすぎないよう、そういうところを肝に命じて、当たり前のところに近づいただけと思ってます。

竹下: P&Gさんの場合、イクボスアワード取られたりとか、ずっと25年間(ダイバーシティ推進の取り組みを)やってこられて、今どういう雰囲気に変わってきてるんでしょうか?

鷲田: 「何でもあり」と言うとおかしいんですけどね、結局一人一人にニーズがあるっていうところの領域に、足がかかってきてるんじゃないのかなと思います。ダイバーシティの話をすると、基本的には女性男性というアングルで語られるんですよね。ただ僕が部下を見る時には、あなたが女性だから、男性だからという発想ってないんですよ。

最終的には、性別うんぬんを超えたところで、「この一人一人を輝かせるためには、どうしたらいいのか」というところまでいきたいんですよね。弊社は多分、そこに足がかかるぐらいだと思います。

もうひとつは、とはいえ制度を使うことを躊躇する方もいらっしゃるのも事実です。たまたま先週、元部下とランチをしたんですけど、非常に嬉しい言葉をもらいました。それは、「鷲田さんがいたからこそ、私は制度を使ってるんです」と。

弊社にはフレックスアワーとか在宅勤務とか、色々な制度があるんですけれども、僕も最初はちょっとだけ抵抗があったんです。やむを得ない状況だったので使ったんだけれども、心の奥底には「男性たる自分が……」という躊躇が、やっぱりあったんだと思います。僕も母親が専業主婦という典型的な家庭だったし、男性が働くということ、女性が家に入るということに全然疑問を抱かなかったので、やっぱりそういう意識がどこかにあるんですよね。

だけれども、やっぱり制度を使ってみて物事が進んでいくことを実感しているので、部下が「あなたが取ってくれたからこそ」と言ってくれるのは、自分が踏み出した一歩が伝播している、伝わっているということなので、非常に嬉しいです。今日ここに来てらっしゃる人というのは、本当に意識の高い方々だと思うので、一歩踏み出すということを本当にやっていただきたいな、というふうに思います。

周囲の働き方を変える第一歩は、言葉によるコミュニケーション

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竹下: 一歩踏み出すって結構大変で、ここにいらっしゃる皆さんは今、色んな上司の顔を思い浮かべてると思うんです。「あの人に言っても無理だろうな」、「鷲田さんだからできるんだろうな」と。上司を変えるため、あるいは本当にダメな上司がいた場合は、どうしたらいいと思いますか?

鷲田: 上司に恵まれて、本当に受け入れてもらいましたので、難しい質問ですね。

ただコミュニケーションをスタートする、話す、それが大事で、それしかないんだと思うんですよ。話さなければ何も始まらない。話すとそこで抵抗にあうかもしれない。だけれども、その一歩が、また次の一歩に繋がって、だんだんわかり合えてくる。

だから僕もすごく気をつけているのは、「言わなくてもわかるよね」ってことあるでしょ。これ絶対ダメです。言わなかったら分からないです。

自分がシンガポールで仕事した時に、部下が13〜14人いたんですよね。国籍を数えたら9カ国。そのあと、ヨーロッパの人間も部下に持ったりする経験をして分かったのは、日本人だからわかる、あうんの呼吸みたいなのは、全く通用しないですよ。暗黙の了解って全くないですから、言葉を尽くすしかないんです。嫌なことも、そうでないことも何でも。僕たちは「トランスペアレント(透明性)」って何回も言うんですけど、正直に話する。全てを話する。

そうすると、やっぱり理解するし、色んな意見も出てくる。だから管理職の方々は、とにかくコミュニケーションをないがしろにせず、自分の思ってることを伝える。部下の思ってることを聞く。ニーズを汲み取るということをやって、お互いが理解できれば前に進むんじゃないのかなと。

多様性があるから気づけることがある。その気づきをもとに、一歩を踏み出して

竹下: P&Gさんの取り組みで面白いのは、「東京都女性活躍推進大賞」の受賞理由のひとつでもありますが、会社の外にダイバーシティとかインクルージョンのノウハウを伝えよう、社会に還元しようとされています。どうしてそういうことをされているのでしょう?

鷲田: ビジネスということから考えると、我々の消費者というのは本当に多様性があるので、社内でも多様な組織を作らないといけない。それによって僕らも多様な消費者を理解する流れの中に組み込まれます。同時に、そういうふうに我々が社内でやってきたことは25年間かかってきたので、それをシェアしないともったいないですよね。

そうしないと、みなさん一人一人があと25年かかるわけです。還元することで、もしみなさんが10年でできれば、15年短縮することができます。そういうふうに社会貢献するというのも、企業のひとつの取り組みであるべきだと思います。もちろん弊社のファンになってくれると嬉しいなという、ちょっと打算的な匂いもあるかもしれませんけども。

竹下: 御社が25年かかったということは、私たちにも25年必要なんですかね?

鷲田: 25年前にスタートした時の社会状況とは違って、今は大分成熟してきているし、男女の活躍といったようなこともあちこちで言われているので、もっと短い期間でできると思うんですよね。

ただ一歩踏み出すということを、していってほしいなというふうに思います。そうじゃないとなにも始まらず、後退していくということももちろんありますからね。先ほど国谷さんが(基調講演で)お話しされた統計の中で、後退している部分もあったと思うんですよね。だから、後退させないように一人一人が理解して、今日よりも明日、明日よりも明後日、少しでも良い社会になれば、本当にいいと思います。

竹下: 今後ダイバーシティというのが日本にとって必要ということは、みんな頭ではわかってるけど、じゃあどうしてなのか?ということはわからないところもあると思うんです。最後にぜひ、みなさんにメッセージをいただけたらなと思います。

鷲田: 日本というのは、アメリカとかシンガポールのような多民族国家と比べて、もともと(ダイバーシティを受け入れる)土壌が少ないと思うんですよね。だけれども、一人一人というところからスタートすると、「違う」というところからのスタートになります。

だから、違いを認める、違いからくる自分の中での気づきというのを大事にする、ということから始めたらどうかと思うんですよね。

僕なんかも例えば妻の言葉であったり、そういうところから気づきがあったんですよ。多分気づきがなかったら、今もむちゃくちゃ働いてると思うんですよね。もうひとつ妻の言葉を使うと、「会社を離れたらあなたはただの人よ」と、きついことを言われたんです。「あなたはそれだけ仕事に時間をかけてるけれども、それはいつまで続くの?」と。そういうことを言われた時に、例えば自分の場合だったら家族であったりとか、他に大切なことがあるなと……。そういうちょっとした言葉に気づきがあって、それを自分の中で理解して一歩踏み出すというようなことの繰り返しだと思います。

まずは違いを認めること。それで、気づきを得て、その気づきを大事にして、一歩踏み出していくということが、この社会がより一人一人が輝ける社会に向かっていくきっかけになれば、というふうに思います。

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